企业中的“招聘”

 编辑者：鸿坤企业总务部

    一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。 

 

    合适的，但不是最好的 

    招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。 

 

    因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。 

    “合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中围绕企业核心价值观的文化来识别，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。 

 

    “但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。 

    核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。 

 

    其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。因此，企业应当在逐步完善自身的核心价值文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、以及核心价值观如何应用到我们的招聘中。

 

     正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，体现造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个企业都是这样——以“人”为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。 

 

我们的企业在激烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业发展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。但问题的关键在于人才风险是否可控，以及文化是否强势。这也是我们坚持企业核心价值观在人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。

 

       一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再繁杂精细的招聘环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。 

 

所以我们现在大多招聘都开始从以下的转变来招聘到符合企业核心价值观文化的员工。

 

从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变，经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。

 

     从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变，整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。 

 

      从法律契约到心理契约的转变，人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的企业文化指导下，核心价值观在招聘环节中的重要体现。既在招聘环节中传播企业文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。 

 

     从专业技能到综合素质的转变，人力资源管理者应当在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。 

 

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